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    自去年由美国次贷危机引发的金融危机及全球经济危机以来，我国企业家与企业员工同舟共济，坚定信心，逆市而上，敢于拼搏，善于运筹，精心实施，转危为机，创造了卓越的战绩和宝贵的经验。北京大学特约研究员、中欧国际商学院客座教授张秀玉从大量企业战危机的实例中，遴选出16个典型企业，并从中总结出8条行之有效的措施，即：实施战略调整、创新商业模式、加快产业升级、狠抓技术创新、敢于兼并重组、强化基础管理、善于营销创新和巧用优惠政策。作者还对这些企业和措施进行了精辟的点评，令人颇受启发。
    一、双星集团创高端发展战略逆市走红
针对我国鞋业、机械制造业同质化产品太多，“低端混战”严重，不少企业陷入破产倒闭的境地，双星集团总裁汪海从战略高度，及早作出“进高端、创品牌、树形象”的高端战略决策。
　　正是这一战略的推进，使双星鞋业和机械提高了产品档次，成功地提前抢占了高端市场。危机爆发后，双星鞋业和机械基本没有受到太大的影响，甚至实现了比危机前更好的发展。2008年，在双星橡机公司销售额中，成型机、双模硫化机、大型炼胶机等高端产品的比重分别占到17%、54%、12%，而其它通用产品仅占12.8%，双星橡机公司高端产品市场迅速打开，企业主要经济技术指标居全国同行业首位。双星铸造机械公司成功获得了国家“高新技术企业”认证，这也是2008年国家实施新的高新技术企业认定办法后，首批获准入选的国家级高新技术企业之一。鞋类出口也逆市增长，出口创汇3500万美元。以美国客户为代表的众多国际客户在双星批量下单，使双星在危机中逆市走红，鞋业的出口订单已签到今年6月。
　　二、重庆五矿机械进出口公司随机应变逆市发展
在金融风暴影响下，许多从事进出口贸易的公司都叫苦不迭，而重庆五矿机械进出口有限公司却随机应变，实行“三个改变”，赢得了逆市发展：一是改变出口市场方向，即从以出口欧洲老市场为主转向出口东南亚、中东等新兴市场为主；二是调整出口结构，即从出口一般“外贸”产品（即金属、机电产品）为主转向出口“外经”成套设备为主；三是拓宽对外经济的形式，即从单纯出口成套设备“硬件”产品拓宽到同时出口工艺、技术和服务等“软件”产品，进而避开了风暴的冲击。
　　【点评】“战略决策失误”是这次危机中企业“倒下”的六大原因中的首要原因。所以，企业经营者必须要抓好战略决策。双星集团和重庆五矿机械进出口公司就是靠正确的战略决策战胜危机的典范。
　　战略决策的基本要求是：首先，要力争做到超前正确决策———即超前决定“做正确的事”，就像汪海那样；其次，如果没做到超前正确决策，就要适应市场需要，随机应变，迅速改变决策，就像重庆五矿机械进出口有限公司那样，迅速适应市场需求，立即实行“三个改变”，促进企业逆市发展。                 三、金城集团靠创新商业模式出口猛增有着近60年发展历史的金城集团，近些年来多元化利用国际、国内两个市场的资源，通过与国内外广泛的合资合作，从技术引进到联合开发到自主创新，逐渐发展成为中国摩托车行业的骨干企业，形成了摩托车、汽车零件、通用汽油机、电动自行车等产业，并在发展过程中创下中国摩托车行业的多项第一：第一个将摩托车制造技术输出到国外、在南美建立中国第一家摩托车合资企业、在通航业率先与欧洲企业建立合作关系等。
　　今年1—2月份，集团出口增幅达42%，自主品牌产品占总出口比例的97%，在美元贬值的时候，还能自主调高价格，今年累计有15亿美元的出口产品价格上调，有力保证了企业的利润。集团董事长王坚说：“金城集团能够在金融风暴中赢得较大的发展空间，一是靠多元化战略；二是靠商业模式创新———即抛弃贴牌生产，创建自主品牌和自主销售渠道。”
　　四、深圳文化产业在危机中逆市扬帆
在众多文化企业受金融危机影响销售锐减的形势下，深圳市文化企业却呈现出扩大产业规模、逆市扬帆的景象。目前深圳市文化企业有1万多家，员工超过25万人。去年，全市文化产业增加值约占全市GDP比重的7%，文化产业现已成为深圳继高新技术、金融和物流产业之后的第四大支柱产业。预计到2010年这个比例将达到8%左右。据悉，深圳华强文化科技集团在2009年要完成五六部共约8000分钟的动画片，赶在暑假与观众见面，由于工作量较大，集团新招聘了200多人。深圳华夏动漫公司也在年初新录用了1800多名员工。
　　谈到公司逆市扬帆的原因时，华夏动漫公司总裁庄向松说，公司实现了“原创动漫制作→动漫版权经营→海外品牌授权→衍生产品制造→产品连锁销售”的全新运营模式。这就打破了中国动漫产业只停留在“动漫制作”和“电视播出”两个环节的模式，同时也避免了因盗版等的影响而难以收回成本的问题。企业通过对版权的经营与衍生产品的开发和销售就进一步完善了产业链，拥有一个良性的市场运作机制和清晰的商业赢利模式。
　　【点评】商业模式就是企业创造价值的方式。“现代管理学之父”彼得·德鲁克告诫我们：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”金城集团在摩托车行业的成功、深圳文化产业在危机中逆市扬帆都是成功的例证，而危机中珠三角和长三角地区倒闭的搞“贴牌生产”的中小企业，则从反面提供了例证。
　　社会经济生活的现实是：“没有不赚钱的行业，只有不赚钱的企业。”今天的中国已经不存在可以突然能赚到大钱的行业，但是，选对商业模式却可以让你在任何一个领域都能取得成功。
　　五、莱钢集团顺市调整产品结构
金融危机催生莱钢集团自主创新和产品结构调整。集团公司总经理陈向阳明确了产品结构调整的方向和目标：全力满足客户对产品“高强度、轻量化、节能环保”的终极价值需求以及其他特殊需求；高效产品比例同比提高80%以上，H型钢要在国内市场上领先3—5年；集中内外优势技术力量，优先解决来自生产现场和市场的研发课题。
　　在此目标下，莱钢集团针对耐高寒钢材市场需求量大的信息，与山东大学联合实施此类钢材的研发，攻克了30多项技术难关，独创出可耐零下40度高寒的创新成果———Q345E系列H型钢新产品，并于当年实现批量生产，成为国内惟一能够生产此产品的企业。今年1月份，他们的“双高”产品占到了H型钢产品的35%以上，至今已开发了35种新产品。最近，他们自主研发的欧标核电工程用H型钢也批量上市，成为我国核电工程用尖端H型钢的国内首家生产和供货企业。
　　六、天圣公司提前进行产业升级
浙江天圣控股集团有限公司是绍兴县的一家纺织、印染企业，早在两三年前，公司就进行管理创新，并在去年投资12亿元对下属企业进行产业升级，公司从6000多名工人减少到现在3800多人，而销售额却增加了3倍以上，危机中公司效益依然蒸蒸日上，处处呈现欣欣向荣的景象。董事长孙永根说：“凡事预则立，要早早缝制一件适合自己的棉衣，千万不能等下大雪了，才发现自己还没有买棉衣！”
　　【点评】企业是一个经营管理系统，决定其功能（即企业的效率和效益）的是构成企业这个系统的各种结构，如产业结构、产品结构、技术结构、质量结构等。金融危机给企业带来了调整结构的良机，结构调整又可以促进企业转型升级。莱钢集团顺市调整产品结构、天圣公司提前进行产业升级的经验就是很好的实例。
　　七、海信集团靠技术创新逆市增长
在金融危机背景下的逆市增长是海信一直强调核心技术突破的结果。在目前金融危机继续扩散的形势下，一些国际著名家电巨头遭受重大打击，而海信的新产品不仅在广交会上脱颖而出，更是支撑了海信的逆市增长。今年一季度，整体效益（利润）增长保守估计在40%以上。国内方面，2009年开局的1月份，液晶电视国内销量同比高达262.60%。2月份，海信平板电视占有率达到15.84%，位居第一。海信电视在“家电下乡”产品中也以22.4%的销售额占有率排名第一；国际方面，2008年海信品牌在澳大利亚销售额同比增长高达114%，2009年1月份总体业务中海信自主品牌所占比例高达70%。
　　八、宝纺印染靠技术创新一举翻身
一项名为“蜡染布”的生产线改造项目竟然让浙江宝纺棉麻印染有限公司（以下简称“宝纺印染”）成了全球金融危机“覆巢”下的“完卵”之一。绍兴海关对纺织服装出口的统计数据显示，今年1至2月份，出口负增长的企业面在扩大，出口负增长的企业数比上年同期增加13%，而“宝纺印染”的纺织品出口增速却达20%。
　　以总经理高建章为首的 “宝纺印染”的经营者，在危急时刻找到了机会。2007年年中靠贷款改造投产1条蜡印布生产线，产品远销西非诸国，当年实现扭亏。随后又斥资改造和引进另外5条生产线，来自西非诸国的出口订单源源不断，企业也在危机中实现了成功转型。
　　【点评】面对全球性金融危机对实体经济带来的影响，优秀的企业始终把技术创新作为抵御经济寒冬的“防寒服”，依靠技术创新和产品升级，实现企业的持续健康发展并成功升级转型。海信集团和宝纺印染创造了两个精彩典型。
　　九、巨鹰集团靠整合收购降低风险
巨鹰集团是象山最大的针织出口企业。近年来，巨鹰集团通过实施横向一体化和纵向一体化战略，在企业内部打造了一条完整的产业链。整合收购了原新疆托峰棉业纺织有限公司等企业，在新疆建设了棉纱、精梳、纺织生产基地。一个完整产业链的打造，让巨鹰集团在原材料市场波动中极大地降低了风险，在市场竞争中尝尽了甜头。
　　集团总经理傅金国说：“去年以来，棉花的价格一直起伏不定，针织企业生产成本很难控制。现在，我们拥有自己的原料基地，就不会受棉花价格波动的影响。而且打造垂直产业链还可以使企业从各个环节对产品质量进行控制，从而提高最终交货产品的质量。”
　　十、美邦纺织靠兼并重组飞跃为全球冠军
浙江美邦纺织有限公司（简称“美邦纺织”）并购两家美国公司，契机就来自全球经济危机带来的行业变局。去年10月，“美邦纺织”与两家美国公司签订意向性协议，为他们贴牌加工。可到了11月，两家美国公司突然宣布取消采购计划。该事件的真实原因是，随着金融危机的蔓延，这两家美国公司的贷款银行陷入财务危机并抽贷，使公司陷入流动性资金枯竭的困境。在此情况下，“美邦纺织”用现金买下了两家美国公司的所有股权，成功并购了两家美国公司，一下飞跃为全球行业冠军。
　　“美邦纺织”成功并购两家美国公司后，骤然打开了美国市场，企业来自美国的订单已安排到2010年。
　　【点评】俗话说得好：“冬天好打猎。”危机是一个经济大变动时期，是企业洗牌的时机，因而是强势企业兼并重组的最好机会。
　　敢于在大危机中兼并重组是企业发展战略中速度最快、成本最低的扩张战略，是营造大企业、大集团，实施跨国经营、打造跨国公司的捷径，美邦纺织就是一个成功的典型。
　　十一、三星电子危机中摘掉低端“帽子”
　　作为美国哈佛大学MBA教科书里的经典案例，《哈佛商业评论》曾经撰文说：“三星之所以能够变危机为机会，是因为危机之前，很多变革很难执行到位，而在危机时刻，阻力则要减少许多，比如裁员。在危机中，三星裁员30%，这在平时是不可想象的。”同样，三星在危机中还按照业务“选择和集中”的思路，卖掉或砍掉了很多不赚钱的业务，使企业组织规模缩小了30%、管理人员减少了10%、投资规模缩小了30%。不仅如此，三星还乘势引入了很多新的管理流程，以至于危机一过，很快便进入增长的爆发期。
　　十二、海尔集团奇特的“过冬”术
金融危机到来后，海尔与每个企业一样，都感到了寒冬。怎么办？海尔集团总裁杨绵绵说：“金融危机中，我们不仅要 ‘过冬’，还要学会‘冬泳’。面对金融危机的‘冬天’，企业最起码是要‘过冬’；再进一步是能‘冬泳’；最高目标是‘基业长青’。”为了学会“冬泳”，“基业长青”，海尔创造了三项奇特的“过冬”术：
　　首先，服务好“两老”，达到“丰衣”和“足食”。“两老”就是海尔的客户，即“老外”和“老乡”，“老外”是海外用户、“老乡”是国内用户。只要服务好“两老”，就会有“食物”———就是订单，就会有“衣服”———就是现金流。
　　其次，“砸仓库”。“砸仓库”是指取消库存，实行“零库存”下的“即需即供”。
　　其三，建立“时钟”机制。所谓“时钟”机制，就是将原来分散的、割裂的部门，在同一目标下成立一个共同的团队，为用户创造价值。
　　由于海尔学会了“冬泳”，在全球金融危机几乎压得各个行业都喘不过气来，不少企业订单减少、工厂减产甚至关闭的形势下，海尔集团2008年全球营业额却实现1200亿元，其中海外营业额实现45亿美元，同比增长9.8%；2008年利润同比增长20.6%。创造了销售收入严冬不降反而稳步上升的奇迹。
　　【点评】俗话说得好：“淡季正是练兵时。”任何时候，练好内功都是企业得以生存和发展的根基所在，在危机中就显得更加急迫和可行。因为，一方面，强大的市场压力正逼迫企业苦练内功；另一方面，企业也有时间来加强基础管理。基础管理是企业生存和发展的根基，是战胜危机、持续发展的基本保证和永恒课题，三星电子和海尔集团创造的奇迹值得所有企业学习。
　　十三、艾盛服饰有限公司定位优质客户
今年以来，受美国次贷危机的影响，欧美商家破产倒闭时有发生，多数浙江外贸企业也困难重重，但浙江宁波艾盛公司却受影响不大，反而呈现一派热闹繁忙的生产景象。总经理张磊向记者介绍“秘诀”时说：“两年前，我们就对国外客户进行了筛选，淘汰了一批中间商，现在留下的绝大多数是终端客户、高端客户和大型零售商。”他还说：“去年，公司预见到人民币汇率将步入加速升值期，立即与国外客户商量改用其他货币结算，对欧美客户设在中国的分支机构则用人民币结算。仅此一项，就为艾盛公司避免了数百万元的汇兑损失。”
　　十四、青岛啤酒与经销商“抱团取暖”
　　为了应对危机，青岛啤酒与经销商协同作战，“抱团取暖”，取得了很好的效果。他们把企业和经销商融于一体化的战略联盟，真正让公司的人才、管理、体系优势与客户的资金、网络、社会关系等资源有机组合，实现了生产领域的强势品牌与快速消费品领域强势客户的强强联盟。同时，也让经销商体会到销售其他产品品牌所无法享受到的荣耀。
　　青岛啤酒还定期为战略联盟经销商举行最佳实践交流和专业培训，给他们系统地讲解公司的营销规划、营销模式、品牌策略、销售运作模式和经销商发展规划，使经销商更多地学习到成功模式、方法和技巧，提升他们自身的市场开发、经营管理和系统运营能力，继而转化为工作习惯和业绩增长。
　　【点评】在危机中如何搞好客户定位，如何搞好与经销商的关系？这是营销策略中的核心问题。艾盛公司把客户定位于优质客户、青岛啤酒与经销商“抱团取暖”，这是营销策略上的杰出创新。
　　十五、泰康人寿在危机中逆市增长
泰康人寿保险股份有限公司董事长兼CEO陈东升说：“当金融危机来的时候，政府首先出的一招就是降息。降息不但可以降低企业的生产成本，对保险业的销售更带来了非常大的好处。特别是在困难的时候、危机的时候，人们购买保险的欲望是增加的。”今年1、2月份中国的人寿保险业还是处于增长状态，金融危机对保险销售是有利的。
　　另外，由于金融危机的影响，许多中小企业倒闭，现在有2000万农民工回到乡里去了，这对保险业又是件好事情。去年泰康人寿大力发展县城保险，在县和乡里招了15万名保险代理人，去年公司的保费翻了一番。15万农村销售大军使农村发生了显著的变化，过去到乡镇里基本上是农机站、兽医站、质保站，现在保险和通讯成了新农村建设重要的推售项目，突然发现新农民的新形象出来了。
　　十六、危机为奇瑞提供难得的发展契机
国家出台的“家电下乡”、“汽车下乡”等优惠政策，有利于企业开辟农村市场，规避全球经济危机。
　　以汽车产业为例，目前，在国外汽车业因金融危机而纷纷紧缩之际，中国民族轿车领军企业奇瑞汽车股份有限公司，却在保持去年发展势头的基础上频繁出招：2月21日，为了适应农村市场，奇瑞汽车旗下微车品牌 “开瑞”推出的第一款新产品———“开瑞优派”小型微客车正式下线；3月19日，奇瑞确立两大中高端品牌，以“远见、敢为、成功”为基因的中高端乘用车品牌“Ri鄄ich瑞麒”以及以“先见、进取、掌控”为品牌核心的全能商务车品牌“Rely威麟”以及首款高级轿车G6在当日一齐成功下线。同时，负责上述两个中高端品牌销售的麒麟汽车销售有限公司也正式成立；3月30日，开端微客车的新成员“开端优派”，在江苏江阴市华西村隆重上市，直接融入到“汽车下乡”的“大潮”中。按照国家政策，购买“开端优派”的农民用户可享受到国家“汽车下乡”财政补贴（车价的10%）及购置税减按5%征收的双重好处。
　　【点评】金融危机爆发后，各国政府都有一个共识，即在大幅度降息的前提下，把增加扩大政府投资，特别是加大基础设施项目建设，作为扩大内需、拉动增长的关键之举，我国政府也不例外。所有这些促进经济复苏的优惠政策，都给企业提供了转“危”为“机”的良机，泰康人寿、奇瑞汽车就捕捉到了这个良机。